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Empleabilidad VS. cultura: ¿Cómo abordar la igualdad de género en tu organización?

Por: Jorgelina Albano

Hoy la conversación sobre las estrategias que implementan las empresas para promover la igualdad de género se centra, casi únicamente, en las políticas aplicadas o las que podrían implementarse. 

Casi nadie habla de cambio cultural, probablemente, porque dan por hecho que las políticas per se van a cambiar la cultura.

Sin embargo, las políticas de empleabilidad actúan como paredes o bloques que marcan un determinado estándar de beneficios para todos los colaboradores de una compañía o para los de un cierto segmento. Con aplicarlas, una empresa puede ganar terreno en los índices de bienestar en el trabajo, pero mejorar la empleabilidad no va a cambiar la cultura.

Un cambio cultural conlleva un cambio radical de la mejora de la empleabilidad y en atraer los mejores talentos, pero nunca será al revés. La construcción de una casa comienza por los cimientos, no por las paredes. 

La empleabilidad es la pared y la cultura el cimiento. 

Un caso real para que analicemos juntos 

La compañía “A” hace años que viene trabajando en el diseño de políticas sobre igualdad de género. Trabaja en productos de consumo masivo con una impronta muy masculina heredada del sector industrial al que pertenece y a la cultura imperante en la sociedad. 

Esta compañía tiene licencias extendidas para padres y promueve el crecimiento de las mujeres a lugares de liderazgo, ya que tiene como política la inclusión obligatoria de mujeres en las ternas. 

Hace poco en un encuentro con el VP de Logística conversamos sobre su cuadro de reemplazo y mencionó a dos varones como posibles candidatos. Ante mi pregunta de si no había una mujer como opción, respondió que sí. Sin embargo, consideraba que a esta candidata le faltaba cierta experiencia en la operaciones ya que el foco de su carrera era el planeamiento estratégico. 

En esta reunión él también contó que las mujeres de su equipo eran muy eficientes y que bastaba un solo pedido para que los resultados aparecieran, mientras que a los equipos de varones tenía que presionarlos más. Indagando sobre posibles causas de esto, el VP de Logística aceptó que él se tomaba más tiempo en explicar a las mujeres lo que quería, mientras que tenía una actitud más agresiva con los varones.  

Primer sesgo:

“Las mujeres son más sensibles, los varones soportan más la presión. Como las mujeres son más sensibles tengo que hablarles de otra manera, en cambio con los varones hay un código común”.

Segundo sesgo:

“La cultura de la empresa es más agresiva, afín al código común que tengo con mis empleados varones. Cuando aparece una mujer con características más femeninas no me siento tan cómodo. Tengo que bajar la intensidad y comunicarme de otra forma”.

La conclusión de la reunión fue que no le estaba dando espacio como cuadro de reemplazo a la mujer con enorme potencial por un sesgo de género. Este sesgo le impedía generar las condiciones para que ella adquiriera la experiencia necesaria en las áreas donde no la tenía. 

 

Sesgo maestro:

Incomodidad cuando aparece una persona diferente (mujer/varón) al que juzgo como más sensible (femenino) porque considero que la sensibilidad es un obstáculo para cumplir resultados bajo presión.

Si bien estos sesgos implican pérdidas de oportunidades para todos, incluso para él mismo, se destaca la pérdida de oportunidad para la mujer. 

¿De qué serviría en este caso una política de terna mixta si al final no eligen a la mujer porque no tuvo experiencia en todas las áreas requeridas? Quien tiene que generar las condiciones para que esa mujer adquiera la experiencia suficiente es el manager, y sus sesgos (incomodidad frente a lo femenino) no le permiten generarlas.

Los principales detractores de la igualdad de género son los sesgos inconscientes de género. Es por eso que el cambio cultural es necesario para que haya verdadera igualdad de género. 

 

¿Cómo actúa la cultura en la productividad?

La productividad es un elemento esencial de la rentabilidad de las organizaciones. Existen infinidades de sesgos de género derivados de los estereotipos creados por la cultura. La poca resistencia a la presión del ejemplo anterior es uno de ellos, donde lo que se asocia a lo masculino tiene más valor que lo que se asocia a lo femenino. 

Masculino: fortaleza, resistencia, pragmatismo.

Femenino: debilidad, sensibilidad, volatilidad. 

Los sesgos descriptos anteriormente generan pérdida de oportunidades, no solo para la mujer en cuestión. Para la compañía, suponen la pérdida de talento y productividad, ya que quizá esta mujer podría obtener mejores resultados que los que están obteniendo sus pares. La sensibilidad, por la que es juzgada como no apta para una cultura que trabaja bajo presión, puede ser la llave de la mejora de la productividad desde un lugar diferente y disruptor para esa cultura. 

Un cambio de modelo mental implica que todas las estructuras se acomoden en otro sentido. Desactivar este tipo de sesgos sería llevar a cabo una verdadera revolución cultural hacia la igualdad de género, que implicaría también igualar las oportunidades. 

Las mujeres perdemos oportunidades, no por las políticas que mejoran o no la empleabilidad, sino por la cultura imperante.

 

¿Cómo iniciar el cambio cultural?

Un gran primer paso para que los mismos líderes desafíen sus paradigmas profundos puede ser involucrarlos e invitarles a realizar tests de sesgos de género. Luego, se debe sumar a los managers, y por último a la organización en su conjunto. 

Una vez que estén comprometidos con este cambio, se debe trabajar en relación a cada una de las políticas que se requiere implementar. Si esto se hiciera, los líderes se darían cuenta de todas las aristas que deberían redefinir para que la compañía pueda llegar a ser verdaderamente igualitaria en género. Una vez desarmados los sesgos, queda el talento. 

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Tags: Negocios, Emprendedurismo