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Cómo democratizar la diversidad e inclusión en una compañía

Por: Humanin Haus

Tan necesario o más que decidir cuál es la estrategia adecuada para tu empresa en términos de diversidad e inclusión es asegurar la implicación de toda la fuerza laboral. Parece que cada vez está más aceptada la idea de que cuando los CEOs se involucran personalmente en mejorar la D&I de su empresa, es cuando se ve un cambio real y sostenido. Son ellos, así como sus colaboradores más cercanos, los que deben inspirar una cultura de pertenencia, trabajar para generar confianza, apoyar a comunidades subrepresentadas y aumentar la representación en todos los niveles.

Casos de éxito, como el de Unilever, que en marzo de 2020 anunció que había cumplido su objetivo global de alcanzar la paridad de género, o una división 50–50, en sus funciones gerenciales, no son los comunes. Unilever lo logró tras una década de esfuerzo y desde un punto de partida no tan malo: cuando en 2010 la compañía fijó la meta de la paridad, la representación de mujeres era del 38%.

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En ese sentido, y según el informe Women in the Workplace 2021, de McKinsey & Company, las mujeres se siguen enfrentando a un peldaño roto en el primer paso a gerente: por cada 100 hombres promovidos a gerente, solo 86 mujeres son promovidas. Como resultado, los hombres superan significativamente en número a las mujeres en el nivel directivo, lo que significa que hay muchas menos mujeres para ascender a niveles superiores. Y ello pese a que cada vez está más claro que la diversidad es una ventaja competitiva. Las empresas con una mayor proporción de mujeres en los consejos de administración superan a las demás en un 53%. Asimismo, los equipos diversos superan a los homogéneos, especialmente al resolver problemas complejos, como apuntan los estudios de rework.withgoogle.com.

Incorporar más mujeres en los mandos intermedios supone una doble ventaja. Además de generar una bolsa de talento inclusivo en la carrera hacia el top management, en comparación con los hombres de su nivel, las mujeres líderes tienen hasta el doble de probabilidades de dedicar una cantidad considerable de tiempo al trabajo de D&I, aunque quede fuera de sus responsabilidades laborales formales, como el apoyo a grupos de recursos para empleados, la organización de eventos y la contratación de empleados de grupos subrepresentados. También son más propensas que los hombres a emprender acciones de alianza, como asesorar a mujeres de color, abogar por nuevas oportunidades para ellas y enfrentar activamente la discriminación, según el informe Women in the Workplace 2021. McKinsey & Company.

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En definitiva, parece claro que la única estrategia exitosa de diversidad, equidad e inclusión posible es aquella que está incrustada en el corazón del plan de negocios de una empresa y con la colaboración plena de sus líderes. Con demasiada frecuencia, la D&I es una ocurrencia tardía o la consecuencia de un requisito de compliance, en lugar de estar integrada en la estrategia empresarial. Pero tanto o más importante que la implicación de los líderes, es la de los mandos intermedios, los verdaderos abogados de la diversidad y donde debe recaer el peso de la estrategia, ya que son ellos quienes permean la cultura organizacional de una compañía y tienen el trato directo con la fuerza laboral. De nada sirve diseñar una estrategia de D&I, crear medidas y marcar hitos si los directivos que más cerca trabajan de los equipos no son capaces de crear un ambiente inclusivo, dotar a las minorías de voz o apoyarlas en sus oportunidades de crecimiento. 

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